根据主席和首席营运官-Tom carmazzi ，泰悉尔公司拥有一个很基本的商业模式。 “ 我们制造坚如磐石的东西， ”他说。 “这不是高科技，它是基础行业，基于流程的制造-生产高附加值，好的设计产品不仅包括应用方面的事情，而且包括我们对自己顾客所提供的服务 “ 。

    在现实中，当今的泰悉尔是一个多元化的全球制造业运行商，它拥有8个不同的业务-控制集团，连接器集团，驱动系统，塑料集团，泵集团，输送系统，运输技术，真空及风机系统- 供应产品分为直接销售和向原始设备制造商如Boeing， freightliner ，John Deere, and Caterpillar提供产品。

     追溯泰悉尔的历史，要根源到1892年，当时它为满足建设蓬勃发展的芝加哥市的需要而生产砖块，并很快转化为工业泵的制造厂。随着后来的多样化，从20世纪60年代起，泰悉尔到了一个数十年之久的并购狂热期。

     当今，该公司拥有众多制造业务，横跨美国，许多在中西部地区，近其国家---艺术总部在毛刺岭，白介素及世界各地，其工厂在中国，阿根廷，法国，英国，德国和意大利，其分配中心在比利时和澳大利亚。carmazzi说，许多工厂通过收购得以补充，使他们能够满足客户的需求。

    20世纪90年代末期，作为“困难时期”的反弹，泰悉尔公司享受了强劲的增长，2001年底，该公司开始充分暴露了经济的不景气。现在的泰悉尔为了减轻风险，避免经济不景气再次发生，深化了其在海外经济体系渗透率，虽然在美国的销售额仍占其销售总量的百分之七十左右。

    泰悉尔通过双重的办法力求保持竞争力，结合一个强大的企业文化-丰田生产体系的精益生产精华中的具有坚强的信念部分。 “多年来“精益”意味着众多的东西， ” carmazzi说。“我们正在试图做最纯净形式的精益，其中takt时间（代表客户的需求）等于周期时间，把重点放在平等的姿势和保持双方的平衡。它看起来似乎很简单，但适用于有严格要求的条件，所有的方式-从客户给供应商，您可以找到你之前不能看到的浪费。此外，周期中的takt 时间，销售和营销人员都积极的与操作员和工程人员讨论“ 。

在泰悉尔内部 ，该系统被认为是泰悉尔企业制度，每一位员工都理解其原则，他说。近期的努力- 大约两年前开始的，就是要创造一个更有“ 自觉意识的公司” ;旨在使员工都可以看到的背景下精益正在发生变化。

     “任何类型的精益过程都是可以教条化，面向任务的， ” carmazzi说。 “是的，是有绝对的纪律，但我们希望这种情况发生在一个环境下-雇员可以说， '嗨，这是不容易的，但它是伟大的。它使我更接近我想要的东西，像一个胜利的公司的光明的未来“ 。

    有自觉意识的公司概念直接来自泰悉尔顶层。是公司董事长兼首席执行官杰伊泰悉尔目前花费大约50  ％的时间，通过与员工为期三天的领导培训课程和直接的互动来推动的概念。会议刚开始，是杰伊的领导团队组织的，而现在正在被向下推广到监管水平，各个LOB经理不仅要学会这些理念还要学会如何教导他们的员工。 “他谈到作为一个完全的领导者意味着什么，能够成为充分的认识和为实现你想要的负责。事实上，它来自杰伊-是非常强大的。这是强有力的声明，他作为领导人的这一努力并不只是说说而已，他亲自站在教室前面给员工讲授培训课程 “ 。 

    首次为期3天的培训会议之后接着是第二个，而现在的泰悉尔打破了那种完整的培训，取而代之的是4个小时为一个培训小版块，即将整体培训分解成很多板块。直至目前为止，约有95％的泰悉尔2300员工，从每小时工到个行业的总裁已接受了其中的一些培训。

    自泰悉尔上一次的收购，几乎已经八年了，泰悉尔仍然在评估其潜在的交易，用同一种思路去理解已经做过的工作和过去还没有获得的东西。 “ 在过去6个月中，我们查看了三、四个非常好的机会，而我们不得不鼓起勇气的去说，他们不符合我们的愿景和使命” ，总裁兼首席运营官说道。通过额外的收购和通过从现有客户及新客户持续的精益生产发展连续赢得市场份额，可能会带来增长-以最少浪费的方式，在规定的时间内，使顾客得到他们想要的产品。

     “曾经有很多次，我们背离了我们的进程; 我们原以为我们开发的东西是客户所需要的，于是我们面带笑容的去接待我们的顾客，但实际上却是相反的结果， ”carmazzi说。“我们已经 确定并知道我们客户想要的和并愿意为之支付的产品，工厂员工可以生产的设计方式。只要我们坚持这个过程中，我们将继续成功“ 。